我們知道許多人是天生的領(lǐng)導者，但是我們中大多數人需要不斷學(xué)習或是更新我們的管理技能。鼓舞人心的是在我們的指導下有大約一半的經(jīng)理能夠改變，同時(shí)成為具有很好表現的領(lǐng)導者。以下的策略將同樣能夠幫助你。這些策略將開(kāi)拓新的途徑去吸引員工和打造一個(gè)忠誠的客戶(hù)軍團。

　　日復一日，你的行動(dòng)創(chuàng )造著(zhù)你所工作的環(huán)境。這并不意味著(zhù)你需要突然一下子就將所有的策略都付諸行動(dòng)。將這些戰略愿景適用到組織的產(chǎn)品或服務(wù)中去，會(huì )有利于領(lǐng)導者和其團隊。

　　1、建立個(gè)人的領(lǐng)導力愿景。如果你希望你的團隊成員跟隨你，你就需要清楚地知道你是誰(shuí)和你代表什么。個(gè)人領(lǐng)導力愿景非常重要。個(gè)人領(lǐng)導力愿景，與你公司或你部門(mén)的愿景毫不相關(guān)，只是一個(gè)你希望別人如何看待你的清晰的畫(huà)面。比如說(shuō)：“我是一個(gè)真正為成員們做貢獻，同時(shí)關(guān)心他們每個(gè)人的領(lǐng)導者。我還是一個(gè)有著(zhù)強烈榮譽(yù)感、充滿(mǎn)激情的、能推動(dòng)事情發(fā)展，同時(shí)在需要時(shí)能承擔責任的人。我熱愛(ài)我所做的工作并創(chuàng )造一個(gè)讓人們感覺(jué)愉快的工作氛圍。

　　以下幾點(diǎn)能幫助你建立個(gè)人領(lǐng)導力愿景：

　　　　●專(zhuān)注于那些你的追隨者認可你作為一個(gè)領(lǐng)導者的方面。

　　　　●寫(xiě)下所你希望的，而不是你不希望的。

　　　　●讓你每天的決定和行動(dòng)都支持你的愿景。

　　　　●不要分享你的愿景，除非你已經(jīng)實(shí)踐了一年你所倡導的。

　　發(fā)展個(gè)人領(lǐng)導力愿景可能讓人心生畏懼，所以要用該方法讓流程更容易。想象你正在光榮退休的晚會(huì )上，得到了超過(guò)一百人的祝福，其中有你的上司，朋友，員工和客戶(hù)。有幾位客人要在樂(lè )隊的臺子上說(shuō)上幾句這些年你在他們心目中是怎樣的老板和你的為人。想象一下你有一個(gè)輝煌的職業(yè)生涯。你將希望你的上司如何評價(jià)你？你的朋友，員工和客戶(hù)呢？你希望他們提及你哪些品質(zhì)呢？對于公司以及與你一起工作的每一個(gè)人你又做出了什么樣重要的貢獻呢？

　　現在，創(chuàng )建你的個(gè)人的領(lǐng)導力愿景，最好的個(gè)人領(lǐng)導力愿景都是具體并且非常容易被記住的，同時(shí)能夠喚起激情和承諾的。

　　2、確立和傳達清晰的角色和責任。當角色和責任不夠清晰，就沒(méi)有可能問(wèn)責。有的人喜歡在一些責任模糊的組織中工作，因為他們總能為某些人表現不佳找到借口。

　　一些經(jīng)理讓許多人去做同一件事情而引起混亂。另外一些經(jīng)理要員工們去做一些傳統上由公司其他部門(mén)負責的工作。這樣會(huì )造成誤解同時(shí)容易讓員工逃避責任。

　　好的員工不喜歡為那些對他們期望不明確的組織工作。這有助于解釋為什么最好的組織中有85%的員工覺(jué)得他們的職責有著(zhù)明確的規定，同時(shí)有超過(guò)93%的員工說(shuō)他們了解組織的績(jì)效標準和績(jì)效測量。

　　3、了解員工的需要和目標。如果你希望更好地激勵員工，就要了解他們的個(gè)性和專(zhuān)業(yè)需要和目標。大多數經(jīng)理都專(zhuān)注在告訴員工他們需要怎么做，做什么，而很少有時(shí)間去了解員工的需要。所以以下七個(gè)問(wèn)題可以幫助你來(lái)了解你的員工：

　　　�。�1）你曾經(jīng)遇到的最好的老板？

　　　�。�2）你曾經(jīng)遇到的最差的老板？

　　　�。�3）為什么你會(huì )辭去工作？

　　　�。�4）你工作的哪些部分會(huì )降低你的生產(chǎn)力？

　　　�。�5）哪些是因為我而降低了別人的生產(chǎn)力？

　　　�。�6）你工作的什么方面激發(fā)、挑戰或是激勵了你，或是讓你感覺(jué)到有成就感？

　　　�。�7）我能做些什么讓你更好的完成目標？

　　盡管這些問(wèn)題很花時(shí)間，如果真正有興趣去傾聽(tīng)答案，參與的員工會(huì )更加有生產(chǎn)力，會(huì )愿意長(cháng)時(shí)間跟隨你，也更愿意去做那些能讓你成為領(lǐng)導者，同時(shí)也讓組織成功的事情。

　　4、專(zhuān)注目標，不要責備。為了鼓勵有創(chuàng )造性地解決問(wèn)題，當問(wèn)題確定的時(shí)候，需要抵|制追究責任的誘惑。責備他人會(huì )破壞氣氛，人們會(huì )為他們的行為去辯護，反過(guò)來(lái)，就限制了他們在處理問(wèn)題時(shí)的創(chuàng )造力和風(fēng)險承擔力。任何時(shí)候一個(gè)組織或是部門(mén)強調“追究責任”，人們就會(huì )關(guān)注在掩蓋他們的責任上。揭露和解決問(wèn)題通常會(huì )花費很長(cháng)時(shí)間。破壞卓越工作環(huán)境的組織和經(jīng)理們對于追究責任會(huì )問(wèn)以下兩個(gè)問(wèn)題，“問(wèn)題出在哪兒？”和“誰(shuí)是罪魁禍首？”

　　更有建設性地關(guān)注于未來(lái)的談話(huà)應該問(wèn)接下來(lái)的兩個(gè)問(wèn)題：“我們想達到什么目標？”和“我們如何達到？”參與的員工會(huì )回應地問(wèn)第三個(gè)問(wèn)題：“需要我做什么？”

　　如果你曾參加過(guò)這樣的會(huì )議，會(huì )議內容變成了抱怨某事或人，那么你知道那些抱怨聽(tīng)上去像什么。當討論關(guān)注在是誰(shuí)的錯誤上時(shí)，會(huì )議就達不成任何決議。如果有某人或事會(huì )被追責，其實(shí)沒(méi)有人會(huì )真需要負責，除非所說(shuō)的某人或某事是“確定的”。

　　投入100%的精力關(guān)注于你想要得到的結果，同時(shí)制定一個(gè)計劃去達到這個(gè)結果，關(guān)鍵是要承擔必要的責任去推動(dòng)事情的發(fā)展。熱衷于追責只會(huì )浪費時(shí)間，降低生產(chǎn)力，同時(shí)有可能會(huì )因為那些生產(chǎn)力的降低而造成負面的財務(wù)影響。

5、創(chuàng )新和超越你的競爭者。在2006年，波士頓顧問(wèn)集團分析了頂尖的25家最具創(chuàng )新公司看是否他們更能盈利。這個(gè)研究，由商業(yè)周刊雜志利用從標準普爾的數據庫中的數據來(lái)分析，證明了一個(gè)有創(chuàng )新口碑的組織是值得投資的。從1995年以來(lái)，比較標準普爾國際1200家公司中等企業(yè)0.4%的增長(cháng)率，創(chuàng )新者們能達到每年3.4%的利潤增長(cháng)。在同時(shí)期，這些創(chuàng )新公司平均年度股票收益是14.3%，相比標準普爾的1200家公司要高出3個(gè)百分點(diǎn)。

　　成功的關(guān)鍵是給那些具備有過(guò)人的創(chuàng )新潛質(zhì)的人配備創(chuàng )新導師，同時(shí)給這些人足夠的機會(huì )去鍛煉。員工喜歡為那些致力于不斷提高優(yōu)秀項目的組織工作。3M開(kāi)創(chuàng )了他的卡爾頓學(xué)會(huì )，這個(gè)組織由作為公司顧問(wèn)的非常成功的創(chuàng )新者們組成。寶潔公司開(kāi)始了“聯(lián)接+發(fā)展計劃”，這個(gè)計劃是為鼓勵“開(kāi)放創(chuàng )新”而設計的。在公司創(chuàng )始之初蘋(píng)果電腦成立了它的蘋(píng)果研究員項目團隊以致力于創(chuàng )新。致力于創(chuàng )新并且讓組織內所有成員都明確這一承諾才會(huì )有意外的創(chuàng )新，如白蘭地，X光，盤(pán)尼西林，薯片，和微波爐。

　　其中一個(gè)最成功的創(chuàng )新企業(yè)的例子就是網(wǎng)飛公司，網(wǎng)上郵購DVD出租的公司，在1999年，網(wǎng)飛發(fā)現通過(guò)在線(xiàn)訂|購DVD（沒(méi)有到期日或是滯納金）比開(kāi)車(chē)到布洛克巴斯特公司或是好萊塢影片公司去租要方便很多。

　　然后是索尼，直到公司保證音樂(lè )版權可以合法下|載之前都在猶豫是否投放電子音樂(lè )播放器。蘋(píng)果，有著(zhù)不同的目標，專(zhuān)注于創(chuàng )造能迅速下|載的科技，店鋪，和數字音樂(lè )的播放。結果是：IPod創(chuàng )造了歷史。

　　6、鼓勵和獎勵員工的想法和建議。許多經(jīng)理相信他們鼓勵員工提出想法，意見(jiàn)和建議能幫助公司提高。有些員工工作很投入，有些員工只是來(lái)了，做了他們的工作，然后離開(kāi)。

　　后者每天都來(lái)工作，并且需要很長(cháng)時(shí)間完成工作，從來(lái)不去思考。一些發(fā)牢騷的員工們甚至說(shuō)，“他們沒(méi)有付錢(qián)讓我來(lái)思考�！背�非每個(gè)團隊成員都想著(zhù)需要做些什么，特別是每個(gè)個(gè)人都能做些什么，來(lái)幫助組織提升，否則卓越的工作場(chǎng)所是很難創(chuàng )造出來(lái)的。

　　我們調查的最好的組織不僅僅是鼓勵員工們提出想法和建議，他們是更加希望員工如此。他們把這些期望設計到了績(jì)效管理系統里，這樣他們可以獎勵那些提出奇思妙想和項目的員工。當員工因為創(chuàng )新得到獎勵，他們會(huì )持續去創(chuàng )新。

　　鼓勵是了不起的事情。描述期望，然后認可和鼓勵那些達到期望的員工，會(huì )更加有效果。

　　7、尊重和珍惜過(guò)去。不要貶低或是詆毀你的團隊、你的組織或是你的員工過(guò)去所做的事情。當你貶低他們的過(guò)去時(shí)，你將破壞和他們的關(guān)系，同時(shí)會(huì )失去他們。比如以下的評論：

　　　　“我們的技術(shù)過(guò)時(shí)了。我們要保持在21世紀領(lǐng)先的水平�！�

　　　　“我們的流程都崩潰了�！�

　　　　“我們員工表現差就是因為他們確信他們不會(huì )被炒掉�！�

　　　　“我們的員工不想改變�！�

　　　　“我們完全不了解我們客戶(hù)的需求�！�

　　還有一個(gè)非常重要的原因不要貶低你的組織或你部門(mén)的過(guò)去。有一件足夠好且已經(jīng)發(fā)生的事情就是他們讓你加入了團隊。最好的策略就是尊重過(guò)去，同時(shí)傳達你的目標和舉措，而這個(gè)目標和舉措會(huì )讓未來(lái)更好。這也幫助你承認你有所不知道的答案，需要他們的幫助一起來(lái)尋求答案。

　　在你貶低公司歷史的時(shí)候，總會(huì )有些員工這么想：“我比你來(lái)這兒早，我也一定比你呆的時(shí)間長(cháng)�！焙芏鄷r(shí)候，員工會(huì )精心策劃去趕走正在拯救組織的經(jīng)理。怎么會(huì )這樣呢？

　　如果你貶低過(guò)去，你就摧毀了人們的自尊心。人們會(huì )為了他們的尊嚴和自尊而抗爭。尊重和感恩過(guò)去所發(fā)生的，并且計劃朝著(zhù)將來(lái)更好的發(fā)展，建立團隊協(xié)作和培養一個(gè)積極的員工來(lái)幫助，而不是破壞，這樣才能成就一位新的領(lǐng)導者。

　　8、迅速解決矛盾。兩個(gè)團隊成員之間或是兩個(gè)部門(mén)之間意見(jiàn)不合，如果矛盾能迅速解決，會(huì )是很好的事情。如果矛盾始終沒(méi)有辦法解決，就會(huì )浪費許多的時(shí)間，因為人們的精力都關(guān)注于細小的且對組織沒(méi)有任何貢獻的事情上。

　　當組織評估顯示有沒(méi)有解決的矛盾，激化矛盾就像看一個(gè)聯(lián)盟內互相競爭一樣，沒(méi)有真正的贏(yíng)家，在這場(chǎng)爭斗中，唯一的贏(yíng)家就是你的競爭者。

　　為了快速解決矛盾，你會(huì )發(fā)現以下可能有幫助：

　　　　●加強溝通。矛盾產(chǎn)生后，許多人情愿回避和避而不談。第一步就是盡快召開(kāi)一個(gè)會(huì )議。

　　　　●面對面。有的人會(huì )走遍整個(gè)辦公室來(lái)抱怨坐在他隔壁的人，或是，發(fā)一封讓人很不愉快的電子郵件。解決這樣的沖突，面對面會(huì )更好些。

　　　　●利用公司的愿景作為指示牌。當有矛盾時(shí)，不要迷失公司的愿景。它將作為一個(gè)指南針來(lái)明確你們對問(wèn)題的討論和可能的解決方案。保持開(kāi)放式討論和考慮多種選擇。

　　　　●對行動(dòng)達成一致。在討論完后非常重要的就是對下一步的行動(dòng)或步驟要達成一致意見(jiàn)。

　　　　●跟進(jìn)。在結束會(huì )議前，安排下一次會(huì )議，討論在第一次會(huì )議后什么是做得好的或是正確的，同時(shí)指出什么是需要改正的。