設計思考是一個(gè)與最終用戶(hù)產(chǎn)生共鳴的過(guò)程，其最重要的設計思考大師是IDEO和斯坦福大學(xué)哈索•普拉特納研究所（或稱(chēng)為設計學(xué)校）的創(chuàng )始人大衛•凱利，他采用類(lèi)似的方法進(jìn)行員工管理。他認為，領(lǐng)導力關(guān)乎與員工產(chǎn)生共鳴。

　　他在本次采訪(fǎng)中解釋了為何領(lǐng)導者應尋求理解，而非尋求盲從，為何領(lǐng)導者最好是教練和監工，以及為何無(wú)法通過(guò)PowerPoint演示文稿傳授領(lǐng)導力。

　　設計思考模型如何影響你領(lǐng)導員工的方法？

　　大衛•凱利：設計思考的主要宗旨是對你嘗試設計的員工的同理心。領(lǐng)導力完全是同一回事——對委托你幫助的員工的同理心。你一旦了解他們真正看重的東西，事情就會(huì )變得簡(jiǎn)單，因為你通�？梢越o他們這些東西。你可以向他們提供他們想要的自由或指示。

　　同理心一直沒(méi)有被視為一種領(lǐng)導素質(zhì)，那為什么如此重要？

　　大衛•凱利：對我而言，同理心是最重要的。如果希望一起工作的員工有出色的表現，那么真的要好好弄清楚他們看重的是什么。我試著(zhù)讓員工對自己的創(chuàng )新能力保持信心。為了讓他們擁有這種創(chuàng )造力，領(lǐng)導者必須非常坦率，努力了解他們并使之參與到?jīng)Q策中。

　　老板如何行使權力，處理表現不佳的員工？

　　大衛•凱利：采用溫和坦率的方法能夠有效處理這類(lèi)問(wèn)題。處理時(shí)需要讓其他人共同參與，這樣在處理這個(gè)難題時(shí)就不只有你個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，其他人也會(huì )熱情地從不同角度參與討論。相比對表現不佳的員工置之不理，你會(huì )在處理的過(guò)程中收獲更多友誼。在設計學(xué)校中，我很久以前就了解到這一點(diǎn)。當時(shí)，我的學(xué)生向我展示一些東西，我本應批評這些東西。如果嚴厲地批評，他們可能會(huì )明白你的意思。但也可以溫和地批評，這樣到最后，學(xué)生總會(huì )明白我花時(shí)間在這件事情上的原因，指出你的問(wèn)題是一種關(guān)懷、一種尊重，而不是有意貶低你。

　　許多這種情況都必須依賴(lài)于雇用自覺(jué)要做好工作的合適人員。

　　大衛•凱利：我不認為心懷恐懼的人可以把事情做得很好。唯一的選擇是讓他們得到內在的激勵。是的，為雇用他們要處理很多事情。你希望真正確定他們想要呆在那里。我很欣賞Zappos的例子，他們?yōu)閱T工提供三個(gè)月的帶薪假期。這很聰明。對于不想留在那里的人，你不會(huì )希望他留下來(lái)。

　　與候選人面談時(shí)，您怎么確定他們是否合適？

　　大衛•凱利：我想要態(tài)度積極、且有足夠自信表達自己想法的人。他們還要有足夠的自信反對我、說(shuō)出自己的構思以及描繪自己預想到的未來(lái)情況。與此同時(shí)，他們還會(huì )質(zhì)疑是否有更好的解決方案以及這些解決方案是否合適。這是自信與質(zhì)疑之間的平衡，代表了一種好奇、開(kāi)放的童心，有足夠的熱情談?wù)撟约旱南敕ā�—以及質(zhì)疑以該構思為基礎是否足夠，而不是以為有了該構思就一勞永逸。

　　您會(huì )提出什么樣的問(wèn)題？

　　大衛•凱利：主要是我相信自己的直覺(jué)。你有時(shí)會(huì )運用自己的分析能力，有時(shí)也會(huì )依賴(lài)自己的直覺(jué)。當事情真的很重要時(shí)，大多數人都會(huì )選擇相信自己的理性思維。對于真正重要的事情，例如雇用某個(gè)人，我會(huì )依賴(lài)自己的直覺(jué)。我的問(wèn)題十分直白。我在大多數情況下會(huì )問(wèn)，“為什么？”他們回答后，我再問(wèn)“為什么？”你真的可以從中了解到很多有關(guān)他們的信息。主要是讓他們解釋為什么關(guān)心某些事情。

您的一部分任務(wù)是教導“創(chuàng )造性信心”。這是什么意思呢，您是怎么做的？

　　大衛•凱利：看到學(xué)生進(jìn)來(lái)說(shuō)，“噢，我沒(méi)有創(chuàng )造力�！蔽視�(huì )覺(jué)得很驚奇。我真的認為每個(gè)人都有創(chuàng )造力，只是思維上出現了些障礙。我與許多CEO會(huì )面時(shí)，他們會(huì )說(shuō)，“你很有創(chuàng )造力，我就不是個(gè)有創(chuàng )造力的人�！边@不是意味著(zhù)我有創(chuàng )造力，而他們沒(méi)有。我需要幫他們解鎖。最好的解鎖方法是讓他們有信心創(chuàng )造。有時(shí)，讓他們能夠勇敢地簡(jiǎn)單描述自己的想法；有時(shí)，要求他們將自己的戰略計劃可視化。但主要是讓他們有所經(jīng)歷。創(chuàng )造性信心來(lái)自于我們向組織、個(gè)人、CEO、學(xué)生或者任何人傳授一個(gè)方法論。我們將這個(gè)方法論稱(chēng)之為“設計思考”，但它確實(shí)是一個(gè)創(chuàng )新方法論。雖然這種漸進(jìn)式方法論有一定局限性，但能讓他們更為安心地步入正軌，開(kāi)展項目。這時(shí)，他們會(huì )意識到自己能想出比使用一般方法更多的主意。他們要做的就是記住這個(gè)方法論，并不斷改進(jìn)。

　　領(lǐng)導者如何培養一種支持組織目標的文化，您以前在IDEO時(shí)是怎么做的？

　　大衛•凱利：讓員工竭盡全力進(jìn)行最適合公司的工作，這整件事確實(shí)就是擁有一個(gè)有關(guān)你的前進(jìn)方向的共同愿景，并確保員工也擁有這一愿景。有時(shí)在IDEO，我們甚至會(huì )用視頻展現未來(lái)，一種每個(gè)人都同意這是我們想要前進(jìn)的方向的視覺(jué)性事物。這是向員工賦權并讓他們感覺(jué)負有責任的問(wèn)題。將領(lǐng)導力視為團隊運動(dòng)，而非個(gè)人運動(dòng)。你把這支多元化的團隊團結起來(lái)，并讓他們感覺(jué)到“全靠我們了”。這樣，你就真的成為一名教練，要做的只是修正方向。

　　您是怎么培養領(lǐng)導者的？

　　大衛•凱利：這又回到幫員工建立信心的問(wèn)題。當員工有所戒備，或者心態(tài)不正時(shí)，很難把他們培養成領(lǐng)導者，除非你能讓他們擁有“自己能做到”的正確心態(tài)。如果我嘗試指導某些人，我會(huì )給他們一些練習以提升自信。你無(wú)法說(shuō)服某個(gè)人成為一名領(lǐng)導者。我無(wú)法只向你展示一張PowerPoint幻燈片就說(shuō)服你成為一名領(lǐng)導者。但是，我可以通過(guò)練習讓你有信心成為領(lǐng)導者，成為比你以往自我認知中更卓越的領(lǐng)導者。

　　在您效力過(guò)的老板中，誰(shuí)最有影響力？您從這個(gè)人身上學(xué)到了什么？

　　大衛•凱利：我真的從來(lái)沒(méi)有效力過(guò)一個(gè)有影響力的老板。我認識很多有影響力的教授，但在我的生命中，最有影響力的是我的學(xué)生。就像一些人所說(shuō)的，“學(xué)無(wú)常師（The eggs teach the chickens）”。每年都有不同的學(xué)生來(lái)求學(xué)，他們擁有與我不同的世界觀(guān)。斯坦福大學(xué)的學(xué)生都超級聰明。他們來(lái)自世界各個(gè)不同的地方，擁有積極的世界觀(guān)。他們想出讓我大開(kāi)眼界的構思。和學(xué)生們呆在一起是最讓我興奮的事，感覺(jué)就像我在學(xué)習新的東西。

　　您戰勝了癌癥，這個(gè)病讓您有什么改變呢？

　　大衛•凱利：我覺(jué)得疾病會(huì )改變每一個(gè)人。我會(huì )死于癌癥的這個(gè)想法很可怕，但這更具啟發(fā)作用，讓你意識到自己就要死了。我以前的生活，就像我擁有世界上所有的時(shí)間，沒(méi)有理由要高效做事或談話(huà)。一旦你患上這種疾病，你會(huì )意識到時(shí)間就是當下。如今，我更偏向于行動(dòng)。以前，我會(huì )在行動(dòng)前進(jìn)行長(cháng)時(shí)間討論�，F在，我只做不說(shuō)。就像停留在想說(shuō)“現在跟這個(gè)人講電話(huà)很有趣”的一刻。我盡量把對自己有意義的事情記在日程表上。

　　這個(gè)經(jīng)歷讓您對員工管理有任何新的見(jiàn)解嗎？

　　大衛•凱利：它確實(shí)讓我把員工作為人來(lái)思考——回到同理心這一點(diǎn)。如果患上這種病，你會(huì )更有人情味。我把每個(gè)人作為一個(gè)人來(lái)思考，而不是我的組織結構圖上的一塊組件。諸如工作與生活平衡等的詞語(yǔ)都只是以前的管理術(shù)語(yǔ)�，F在，他們都是活生生的人。